アイティアクセス株式会社様
【クロストーク】兼務集中と情報連携不足から脱却。
部門をまたぐ「業務最適化基盤」を構築した事例
取引先情報
- 法人名
- アイティアクセス株式会社様
- 事業内容
- ・ソフトウェアの販売 ・ソフトウェアの開発 ・自社製決済端末の開発、販売
- Webサイト
- https://www.itaccess.co.jp/
アイティアクセス株式会社様は、組み込みソフトウェアの受託開発・ライセンス販売から始まり、約10年前からフィンテック分野へ進出したソフトウェアベンダーです。今回株式会社B・S・L（以下、BSL）にてご支援しているFT事業部では、自販機などの無人決済領域でクラウド型決済サービスを提供しています。
キャッシュレス決済の急拡大で事業は成長した一方、組織づくりや部門間連携が追いつかず、事業部長・副事業部長への兼務集中や、開発完了後のサービス開始遅延が課題になっていました。
BSLではその現場にPMOとして参画し、マスタースケジュールの策定や会議運営の改善を進めています。
まず、アイティアクセス様がどのような会社か、簡単にご紹介いただけますか。
奥原様（FT事業部 事業部長）：
もともとは大手電機メーカー向けに組み込みソフトウェアの受託開発やライセンス販売を行う商社兼ソフトウェアハウスとしてスタートしました。しかし、コンシューマー向け電子機器市場で海外メーカーが台頭し、日本の大手電機メーカーの事業が縮小したことで、事業の多角化が必要になりました。
そこで約10年前から新規事業としてフィンテック分野へ展開し、現在は自販機などの「無人決済」領域に注力しています。
私自身も現場でご一緒する中で、事業の多角化という大きな転換期を肌で感じてきました。改めて、FT事業部ではどのような事業を推進されていますか。また、お二人は日々どのような役割を担われていますか。
奥原様：
FT事業部は決済端末の開発・販売とクラウド決済サービスを提供しています。組織は大きく3部門あり、営業中心の１部と、開発・サポート中心の２部、そして売上金の精算などを行う管理・生産中心の3部に分かれています。
私が事業部長として営業や品質管理を、後藤が副事業部長として技術開発や運用サポートを担当し、もう1名の部門長とともに事業部全体を運営しています。
兼務が膨らんだ組織と、BSLへの依頼
お二人とも事業部全体の運営に関わる幅広い領域をカバーされており、本当にお忙しい中でお声がけいただいたのですよね。決済サービスの開発・展開を進めるなかで、なぜあのタイミングで事業部の進め方を見直そうとされていましたか。
奥原様：
コロナ以降、キャッシュレス決済が急拡大し事業は成長したのですが、目先のビジネス拡大を優先した結果、組織づくりや人材育成、業務効率化といった内部体制の整備が後回しになっていました。その結果、私や後藤をはじめとする特定の人材に業務が集中し、多くの役割を兼務せざるを得ない状況でした。各業務で十分なアウトプットを出すことが難しく、マンパワーで回す非効率な状態が事業上の大きなリスクだと感じていたのです。
後藤様（FT事業部 副事業部長）：
また、マーケティングに基づく仮説検証のプロセスが確立されておらず、市場や顧客ニーズを踏まえたプロダクト開発を継続的に行う仕組みが十分に整っていなかったことも要因と考えます。
BSLが入る前、部署をまたぐ情報連携や会議の進め方では、どんなことに一番困っていらっしゃいましたか。
後藤様：
一番のきっかけになったのは開発プロジェクトの進行ですね。開発側としてはリリース時期を決めて終わるパターンがあるのですが、開発して終わりではなく、運用チームが売っていくための準備や、営業側の契約の話があります。そこの情報連携不足により、開発完了からサービス開始までに必要な準備期間（1〜2ヶ月）が考慮されておらず、実際のリリース時期にズレが生じていました。
奥原様：
プロジェクトはモノを作って終わりではなく、サポート業務のフローやパートナー連携など全部紐づいています。開発のスケジュールはあっても、それ以外のパートを含めた全体を俯瞰するマスタースケジュールがなかったことが大きかったです。事業部内での目線や情報共有が揃わず、コミュニケーション不足による事故やヒヤリハットも頻発していました。
私も参画した当初、明確なスケジュールが引かれておらず、関係者全員が同じ方向を向いていない状態だと感じていました。そのようななかでBSLに声をかけていただいたわけですが、依頼の決め手や、当時いちばん期待していたことは何でしたか。
奥原様：
そうですね。親会社であるイノテックグループの会議で組織的な課題を共有したところ、グループ会社のPMO業務で実績のあるBSLさんを紹介されました。
単なる人手の補充ではなく、マネジメントレイヤーとして俯瞰的に事業全体を見渡し、号令をかけて整備を進めてもらえることを期待して、ご依頼しました。
マスタースケジュールと会議が、現場を動かし始めた
一緒に会議の設計・運営や、複数案件をまたぐ工程管理、部署間の情報連携を進めてきました。現場から見て、いちばん大きく変わったのはどこですか。
後藤様：
一番は、マスタースケジュールができたことで、誰がいつまでに何を行うかが可視化され、皆がそれを見る意識が出てきたことです。
会議でも、以前は議事録が適切に取られずタスク管理が曖昧でしたが、BSLさんが多数の会議に参加して議事録をしっかり作成し、プロジェクト管理ツール（Redmine）上で共有することで「言った・言わない」問題が減り、管理が徹底されるようになりました。
また、他部署への情報連携用資料を作ってもらったことで、部署間の認識統一と協働が促進されました。橋渡し役として、他の部署が理解できるレベルまで情報を噛み砕いてくれたのが大きかったです。
ありがとうございます。マスタースケジュールを中心に業務が回り始め、会議でのタスク管理や部署間の認識統一が進んだとのこと、現場で一緒に取り組んできた身として大変嬉しく思います。業務棚卸や改善提案を進めるなかで、これまで事業部長や現場が抱えきれなかった部分は、どう変わりましたか。
奥原様：
これまで優先度が低く後回しにされていた業務基盤づくりや効率化のタスクに手が届くようになりました。マスタースケジュールを中心に業務を進める意識が社内に浸透し、悪循環が徐々に改善されつつあると感じます。
顔と名前を覚えてもらうことから始めた、人としての関わり
ありがとうございます。悪循環が改善されつつあると伺い、安心いたしました。私自身、プロジェクト参画初期は、まず多くの人と話して顔と名前を覚えてもらうこと、そして誰に何を聞けばよいかを把握するための関係構築をかなり意識的に行っていました。
奥原様：
そうした姿勢はすごく伝わっていました。複数社でのPMO経験があり、業務の要点を理解しているため安心して業務を任せられますし、熱心に業務に取り組む姿や、挨拶などの基本的なコミュニケーションが徹底されていることが、社内に良い刺激を与えています。
後藤様：
人柄が良くコミュニケーションが円滑なので、仕事以外の話もでき、自分から壁を作らずに情報を聞きに行ける関係性ができました。懇親会やランチなど業務外でもコミュニケーションを図る姿勢で、社員との壁がなくなり、仕事を進めやすくなったと感じています。また、BSLさんに業務を教える過程で、私たち自身の業務理解が深まったり、客観的な気づきを得られたりする効果もありました。
これからに期待すること
今後のBSLの関わり方について、さらに期待されていることはありますか。私としては、これまでは開発以外の運用チームや営業チームの詳しいところにはまだ入り込めていなかったので、今後はより深く入っていって、全体を見た上で部門間調整ができるようになりたいと考えています。
奥原様：
それはぜひお願いしたいですね。加えて、社内メンバーによる週次会議のファシリテーションが不十分だと感じているので、スキルのあるBSL担当者にその手腕を社内メンバーへのお手本として見せ、良い刺激を与えてほしいです。会議の目的を明確にし、タスクを迅速に決定するような、本来あるべき会議の進め方を実演してもらうことを期待しています。
後藤様：
また、決済関連の専門知識のキャッチアップを進め、より本質的な課題の発見や深いレベルでのファシリテーションも期待しています。開発部門の対外的な窓口業務などを巻き取ってもらうことで、プロパー社員が本来のコア業務に集中できる環境を整えてほしいですね。
最後に、部門をまたぐプロジェクトや社内連携に課題を感じている企業の方へ、メッセージをお願いできますか。
後藤様：
BSLさんは社員教育がしっかりしており、安心感があります。特にマネージャーが週報・日報へ丁寧にフィードバックするなど、上司がしっかりと面倒を見る文化が良い環境だと感じており、これが派遣される人材の質の高さにつながっていると評価しています。
奥原様：
また、年齢層が高く落ち着いてしまっている社内に対し、外部の若い人材が持つ「がむしゃらさ」や当事者意識が、停滞した雰囲気に良い刺激を与え、主体性を喚起するきっかけになると思います。外部の価値観に触れることで、プロパー社員にとっても良い気づきがあるはずです。
本日はありがとうございました。
奥原様・後藤様：
ありがとうございました。引き続きよろしくお願いいたします。