B・S・Lは、プロジェクト計画の作成から進捗管理、現場の文化や風土に合わせたプロジェクト推進までを一貫して支援するPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）サービスを提供しています。
お客様のチームメンバーの懐に入り込み、判断基準やビジョンを同期させて動く「二人羽織」の姿勢に加え、ステークホルダーの前では貴社の「顔役」として折衝まで引き受けます。
コミュニケーションマネジメントで、組織づくりの基盤を築きます。
PMO専業の歴史…20年
累計支援プロジェクト数…1,000件以上
取引企業数…75社
対応実績業界…金融、製造、通信、保険、公共、IT、ソフトウェア
継続取引・リピート率…94%以上（2025年度実績）
平均支援期間…約1.5年（※）
上流工程からの関与比率…60%以上（2025年度実績）
プロジェクト規模や性質による
在籍PMO数…50名以上
PMP（国際プロジェクト管理資格）所有者…3名（2026年中に追加4名が取得見込み）
各種IT・ビジネス専門資格…応用情報技術者3名、基本情報技術者2名、日商簿記6名、TOEIC750点以上5名
B・S・Lは、プロジェクトと組織を動かす支援を、3つの事業で行っています。
業務部門、IT部門、経営陣における意見の不一致（コスト、期間、業務負荷など）を中立的な視点で整理し、全体最適な意思決定の合意形成を主導
要望を言語化できない状況に対し、日常業務における具体的な困りごとをヒアリングして言葉の裏にある潜在的なニーズを引き出し、IT仕様のタタキ台として構造的に整理
決定権を持つ役員やキーマンへのコミュニケーション管理を最適化するため、関係者の関心事や心理までを分析した上で、的確な情報とタイミングでの提案・事前根回しを実行
| 業種 | 大手クレジットカード会社様 |
|---|---|
| 課題 | 不正検知システム開発と 業務・ビジネスモデルの刷新 |
| 行ったこと 変化 |
PMの意思決定プロセスや役割の明確化を支援しました。 組織間の円滑な情報伝達とプロジェクト推進体制の構築により、効率的なシステム移行とビジネス機会の創出に貢献しました。 |
進捗の実績だけでなく、日々の対話量や雰囲気などの兆候からリスクを察知。トラブル顕在化の前に対処し、重大なリスクは役員にも報告
業務部門が求める要件とベンダーが提示する技術的な制約から、中立的な落としどころを策定。テスト工程で発覚するような認識不一致を回避
クッション役として追加要望の必要性を一次的に評価・ヒアリングし、今工程で対応する範囲と次回以降に回す範囲を整理してスコープをコントロール
メンバーの負荷を把握し、大変な時でもメンバーが一丸となって取り組めるプロジェクトを実現
| 業種 | 信託銀行様 |
|---|---|
| 課題 | 常駐からリモートへの切替で進捗が遅延 |
| 行ったこと 変化 |
リモートワークのコミュニケーション環境の基幹システム整備や、遅延へのキャッチアップ計画を策定。ステークホルダー間の調整と合意形成を推進して安定稼働へと導きました。 |
現地の文化や商習慣にぐっと寄り添い、合意形成をサポート
距離や時差を考慮した定期的な報告ラインを定着
初期段階で現地の労働法や規制リスクを精査し、現地の稼働実情に即した計画を策定
| 支援対象・領域 | 海外拠点を持つ日系企業／海外PMO・ブリッジSE・BPO |
|---|---|
| 対応言語 | 英語・中国語・マレー語 |
| 支援体制 | 3名体制＋外部パートナー連携（2026年10月時点） |
| 業種 | 大手物流会社様 |
|---|---|
| 課題 | 日本と海外拠点を調整できる人がいない |
| 行ったこと 変化 |
海外ERPシステム導入を支援。日本・海外拠点間の役割定義や要件定義工程の調整をリードしました。 |
| 他社コンサル | B・S・L | |
|---|---|---|
| 構想 | フレームワークを当てはめ、一方的に提示する | 経営・業務・ITの本音を引き出し、関係者自身が決めたと思える答えを共につくる |
| 要件 | 用意したシートに沿って要件を回収する | 現場の抵抗や潜在ニーズまで聞き、ベンダーとの認識のずれを通訳する |
| リスク | スケジュール・予算・技術など、数字で出せる項目を並べる | 部門対立など、コミュニケーション起因のリスクを上流で特定する |
| 責任の範囲 | 上流資料の納品で契約が終わることがある | 下流の運用まで見据えて計画を検証し、二人羽織の関係で最後まで進める |
プロジェクトマネージャーの負荷や組織体制のニーズに応じ、適切なレベルのPMOをアサインします。
全社課題のマネジメントから提案・計画策定、マネージャー育成までを担う。
作業の見直し、工数削減、手戻り防止を提案し、期限と品質を守ってカットオーバーへ導く。
会議の設定や準備、資料の整理、日常的な事務処理を担い、関係メンバーをサポート。
DXの構想やITグランドデザインの策定、各部門ごとのシステム戦略、
ベンダー選定、そして現場での定着化にいたるまで一貫して支援します。
ツールの導入や戦略ドキュメントの作成にとどまらず、仕組みが現場で定着し、組織で運用されるまで見届けます。
AI・DXを推進するにあたり、具体的なアプローチ方法が定まっていない
新しいITツールを導入したものの、社内への普及・定着が進まない
IT人材が不足しており、ベンダー側の提示する見積もりや提案の妥当性が評価できない
社内の各部門で意見が分かれ、方針の決定が遅れている
多様な開発現場でのPMO実績に基づく知見を活かし、企画段階から技術的制約や業務負荷、現場の反発を予測した戦略を描きます。
構想の設計に携わったメンバーがそのままPMOとして実行をリードするため、プロジェクト途中で当初の目的や軸がブレるのを防ぎます。
専門知識に基づき、ベンダー側の見積もりや作業の役割定義を詳細に診断・評価し、クライアントにとって有利な契約締結を後押しします。
難解なIT用語を現場の言葉に翻訳して不満や懸念を取り除き、メンバーが当事者意識を持ってツールを使いこなせるよう支援します。
ITコンサルの実績は公共系が多く、非公開となっております。支援内容の例は、テスト計画作成、入札支援です。
商談の進め方や判断が個人の裁量に留まってブラックボックス化している
最新ツールを導入したものの定着しない
進捗のとらえ方（共通言語）が人によってバラバラ
受注後に開発部門との引き渡し時に連携齟齬が起きる
技術目線になりがちな提案を「顧客の喜ぶ価値」へ組み直し、無理のない体制や日程を一緒に設計します。商談当日も隣に立ち、お客様に代わって条件交渉の矢面に立ちます。
PMOが一番の理解者として壁打ち相手になり、PMの不安や悩みを解きほぐします。対話を重ねて論点を整理し、PM自身が胸を張って顧客に向き合える状態をつくります。
現場に溶け込み、日々の関係性の中から顧客のSOSや本音を察知します。目の前の困りごとに向き合って絆を深め、追加開発などの潜在ニーズを検知して受注拡大につなげます。
リーダーの情熱や判断基準を深く汲み取り、現場が主体的に動ける言葉に翻訳して届けます。人と人の間に立ち、組織全体をひとつにすることで高い生産性を実現します。
| 営業コンサル | B・S・L | |
|---|---|---|
| 支援範囲 | 営業部門の内部 | 営業 × 開発・経営の横ぐし |
| 解決する課題 | アポが取れない、成約率が上がらない、型がない | 開発が案件を受け取れない、曖昧な受託で炎上する、意思決定が遅い |
| 関わり方 | 指導・研修 | 部長・PMの右腕として、難易度の高い調整事や折衝を代わりに進める |
| 支援対象 | BtoB企業（売上50億円〜／10名〜 ※組織横断は100名〜） |
|---|---|
|
対応体制 |
6名〜／全業界対応 |
| 支援期間 | 最短6ヶ月〜1年以上 |
| 業種 | 課題 | 行ったこと・変化 |
|---|---|---|
| ソフトウェア開発企業様（売上50億円超） | 技術視点の提案で、曖昧な条件の受注が火種になる | 技術視点に寄りすぎて曖昧な条件で受注しがちだったPMに対し、提案前の徹底的な壁打ちとプロジェクト設計の再構築をリード。営業・開発間の認識齟齬を防ぎ、適正なスコープでの受注体制を確立しました。 |
| ソフトウェア開発企業様（売上50億円超） | 増員ニーズの予兆を営業が拾えず機会損失 | 常駐支援の過程で顧客の増員ニーズを早期に察知し、課題解決策として最適な人員強化を提案。プロジェクトの規模拡大（最大30名体制）と売上の向上に寄与しました。 |
| 大手システムインテグレーター様（売上500億円） | 部長の多忙で意思伝達が遅れ、マネジメント負荷が増大 | 営業部長の補佐（二人羽織）として組織のマネジメントを支援。商談管理などの管理実務を引き受け、組織内のコミュニケーションを滑らかにすることで、営業部全体の連動性を最大化させました。 |
止まっている論点、関係者、いまの工程を共有いただきます。
PMO／ITコンサル／ビジネスコミュニケーターのどこから入るかを整理いたします。
常駐を軸に現場の風土や人間関係を理解し、当事者（二人羽織）としてチームに入り込みます。同時に、別部門や別ベンダーとの折衝は貴社の顔役として引き受けます。
リモート環境であっても、本音で話せるコミュニケーションの型づくりから整え、関係者と一体となってプロジェクトを動かします。
上流から中流、構想から定着まで、フェーズごとに編成を組み替えてご支援します。
ビジネスコミュニケーターの場合は、(例)現状分析（1〜3か月）→ 共通言語と意思決定ルールの設計（4〜5か月）→ 文化としての定着（6か月目〜）の順に進行いたします。
検討の前に、お客様からよくいただく内容についてご確認ください。
構想・企画段階から、あるいは要件定義フェーズからでも参画可能です。案件の状況に合わせて柔軟に対応いたします。
同時の支援は可能です。事業部や経営レベルなど、ポジションに合わせた目線で複数プロジェクトを支援いたします。
もちろん可能です。リモート転換に手間取った基幹系案件、増員予算がない遅延プロジェクト、有識者不足による品質低下など、途中参画からの立て直し実績が多数ございます。
現時点では、PMOの一機能としてご提供しております。AI対応の独立サービス化は今後の展開予定です。
